، تهران , (اخبار رسمی): در سایت حرف تو؛ دسته بندی کارآفرینان می‌توانید داستان موفقیت کارآفرینان ایرانی را بخوانید که کمتر درباره‌شان نوشته شده است. از بنیان‌گذاران کسب‌وکارهای کوچک تا مدیرانی که شرکت‌های بزرگ را بنا کردند، بخوانید هرکدام از کجا شروع کردند و چه تصمیم‌هایی مسیر رشدشان را شکل داد.
اگر داستان گلرنگ، سولیکو و دیجی‌کالا را کنار هم بگذاریم، سه تصمیم متفاوت می‌بینیم. گلرنگ از تولید شوینده به پخش و فروشگاه‌داری رسید. سولیکو با راه‌اندازی کارخانه‌های تازه، ظرفیت تولید و تنوع محصولات غذایی‌اش را افزایش داد. دیجی‌کالا هم پس از چند سال خرده‌فروشی آنلاین، درهای فروشگاهش را به روی فروشندگان دیگر باز کرد. هر گروه برای رشد، بخش متفاوتی از کسب‌وکارش را تغییر داد.
در سایت حرف تو؛ دسته بندی کارآفرینان می‌توانید داستان موفقیت کارآفرینان ایرانی را بخوانید که کمتر درباره‌شان نوشته شده است. از بنیان‌گذاران کسب‌وکارهای کوچک تا مدیرانی که شرکت‌های بزرگ را بنا کردند، بخوانید هرکدام از کجا شروع کردند و چه تصمیم‌هایی مسیر رشدشان را شکل داد.
محمدکریم فضلی چگونه گلرنگ را از تولید شوینده به خرده‌فروشی رساند؟
محمدکریم فضلی در سال ۱۳۵۱ شرکت پاکشو را تأسیس کرد. فعالیت اولیه در صنعت شوینده بود و گروه صنعتی گلرنگ در سال ۱۳۸۲ شکل گرفت. در ادامه، شرکت‌هایی مانند گلپخش و گلرنگ‌پخش به بخش توزیع این مجموعه اضافه شدند. گروه در سال ۱۳۸۷ با تأسیس گروه سرمایه‌گذاری کوروش، زمینه ورود به حوزه‌های دیگری را فراهم کرد. فروشگاه‌های زنجیره‌ای افق کوروش و فعالیت‌هایی در تجارت الکترونیک، از جمله اُکالا، بخشی از این مسیر بودند.
برای یک تولیدکننده شوینده، افزایش ظرفیت کارخانه فقط بخشی از مسئله رشد است. کالا باید در شهرهای بیشتری در دسترس باشد، سفارش فروشگاه‌ها به‌موقع تحویل شود و قفسه‌ها مرتب تأمین شوند. توسعه شبکه پخش به این نیاز پاسخ می‌دهد. فروشگاه‌داری هم کسب‌وکار دیگری با مسئولیت‌های خودش است، از انتخاب مکان و مدیریت موجودی تا برنامه‌ریزی برای فروش کالاهای گروه و سایر تأمین‌کنندگان.
مسیر گلرنگ نشان می‌دهد که توسعه کسب‌وکار می‌تواند در امتداد مسیر رسیدن محصول به مشتری اتفاق بیفتد. یک شرکت تولیدی ممکن است فرصت رشد بعدی‌اش را در انبار، پخش منطقه‌ای یا دسترسی به مشتری نهایی پیدا کند. این‌که کدام حلقه ارزش سرمایه‌گذاری دارد، به جایی بستگی دارد که فروش فعلی در آن محدود شده است.
غلامعلی سلیمانی چگونه گروه صنایع غذایی سولیکو را توسعه داد؟
غلامعلی سلیمانی فعالیت اقتصادی خود را در سال ۱۳۵۲ در بازار سعدی تهران آغاز کرد. طبق تاریخچه منتشرشده از سوی گروه سولیکو، او در سال ۱۳۵۶ برند سولیکو را راه‌اندازی کرد. نخستین کارخانه بزرگ در سال ۱۳۵۸ آغاز به کار کرد و در سال ۱۳۵۹ نیز کارخانه دوم در تهران تأسیس شد و ساخت کارخانه آمل شروع شد. گسترش ظرفیت تولید از همان سال‌های اولیه بخش مهمی از مسیر رشد گروه بود.
فرآورده‌های گوشتی کاله آمل، یکی از برندهای این گروه، فعالیتش را در سال ۱۳۶۲ آغاز کرد. گروه سولیکو برای این مجموعه بیش از ۱۵۰ نوع محصول معرفی کرده و از عرضه محصولات آن در بازارهایی مانند عراق، امارات، قطر و کویت خبر داده است. در این نمونه، توسعه از دو جهت پیش رفته است. شرکت تنوع محصولاتش را افزایش داده و برای فروش آن‌ها به بازارهای تازه وارد شده است.
در صنایع غذایی، عرضه یک محصول جدید تصمیمی درباره کل عملیات است. مواد اولیه باید با کیفیت مشخص تأمین شوند، خط تولید توان ساخت محصول را داشته باشد و توزیع متناسب با شرایط نگهداری آن برنامه‌ریزی شود. برای همین، پیش از اضافه کردن هر محصول باید دید کدام بخش از ظرفیت تولید و شبکه توزیع فعلی به کار می‌آید و کجا به سرمایه‌گذاری تازه نیاز است.
برادران محمدی چگونه دیجی‌کالا را از فروشگاه اینترنتی به بازارگاه تبدیل کردند؟
حمید و سعید محمدی دیجی‌کالا را در سال ۱۳۸۵ راه‌اندازی کردند. در مدل اولیه، شرکت خودش کالا را تهیه و عرضه می‌کرد. بر اساس گزارش سالانه دیجی‌کالا، این کسب‌وکار در سال ۱۳۹۱ نخستین جذب سرمایه‌اش را تجربه کرد و در سال ۱۳۹۵ مدل بازارگاه را در کنار خرده‌فروشی به فعالیت خود افزود. با این تغییر، فروشندگان دیگر هم توانستند کالاهایشان را از طریق دیجی‌کالا عرضه کنند.
تفاوت این دو مدل را می‌شود با یک مثال دید. اگر یک فروشگاه اینترنتی بخواهد صد مدل کالای جدید اضافه کند، در مدل خرده‌فروشی خودش باید برای تأمین و موجودی آن‌ها برنامه‌ریزی کند. در مدل بازارگاه، فروشندگان می‌توانند بخشی از این تنوع را فراهم کنند. در عوض، پلتفرم باید برای کیفیت اطلاعات کالا، عملکرد فروشندگان و رسیدگی به سفارش‌ها و مرجوعی‌ها سازوکار مشخصی داشته باشد.
تغییر اصلی دیجی‌کالا در این مرحله به شیوه تأمین کالا مربوط بود. شرکت در کنار فروش مستقیم، دسترسی به مشتریان و زیرساخت فروش آنلاینش را در اختیار فروشندگان دیگر قرار داد. به این ترتیب، اضافه شدن هر دسته محصول الزاماً به خرید تمام موجودی آن دسته از سوی خود دیجی‌کالا وابسته نبود.
مقایسه روش رشد سه گروه بزرگ ایرانی
| گروه | نقطه شروع | تصمیم مهم برای توسعه | کسب‌وکار پس از توسعه |
| گلرنگ | تولید محصولات شوینده | توسعه پخش و ورود به خرده‌فروشی | تولید، توزیع و فروش از طریق کانال‌های حضوری و آنلاین |
| سولیکو | فعالیت در صنایع غذایی | افزایش ظرفیت تولید و توسعه بازار | کارخانه‌ها، دسته‌های محصول و بازارهای فروش بیشتر |
| دیجی‌کالا | خرده‌فروشی اینترنتی | افزودن مدل بازارگاه | عرضه کالا توسط خود شرکت و فروشندگان مستقل |
مسیر گلرنگ و دیجی‌کالا از یک جهت جالب است. گلرنگ با ورود به خرده‌فروشی، فعالیتش را به مشتری نهایی نزدیک‌تر کرد. دیجی‌کالا که از ابتدا با مشتری نهایی در ارتباط بود، در سمت تأمین تغییر ایجاد کرد و فروشندگان بیشتری را وارد پلتفرم کرد. سولیکو هم توسعه را از کارخانه و سبد محصول پیش برد و بخشی از تولیداتش را به بازارهای صادراتی رساند.
از تجربه بنیان‌گذاران هلدینگ‌های ایرانی چه می‌توان آموخت؟
اول ببینید چه چیزی جلوی رشد فعلی را گرفته است. اگر سفارش دارید و تولید پاسخ‌گو نیست، مسئله ظرفیت است. اگر تولید کافی دارید ولی مشتری در شهرهای دیگر به محصول دسترسی ندارد، مسئله توزیع است. اگر مشتری به فروشگاه سر می‌زند و کالای موردنیازش را پیدا نمی‌کند، مسئله می‌تواند تنوع عرضه باشد. جواب هرکدام سرمایه‌گذاری متفاوتی می‌خواهد.
بسنجید کدام امکانات فعلی در بازار تازه به کار می‌آیند. یک تولیدکننده ممکن است بتواند محصول جدیدش را با بخشی از تجهیزات موجود بسازد یا آن را به مشتریان فعلی بفروشد. یک فروشگاه آنلاین هم می‌تواند از زیرساخت سفارش و پرداخت موجود برای دسته تازه‌ای از کالا استفاده کند. هرچه پیش‌نیازهای بازار جدید روشن‌تر باشند، برآورد هزینه ورود دقیق‌تر می‌شود.
هزینه اداره کسب‌وکار بعد از توسعه را حساب کنید. شعبه تازه به نیرو و موجودی نیاز دارد، کارخانه تازه سرمایه در گردش می‌خواهد و بازارگاه بدون رسیدگی به کیفیت فروشندگان و تجربه خرید اداره نمی‌شود. تصمیم توسعه زمانی قابل ارزیابی است که کنار درآمد احتمالی، هزینه و پیچیدگی عملیات روزمره هم دیده شود.
### پایان خبر رسمی