، رشت , (اخبار رسمی): برای اجرای بهینه تغییرات در کسب و کار باید تغییراتِ مد نظر از بالاترین درجه (مدیران ارشد) تا پایین ترین درجه های کسب و کارتان اعمال گردد. همچنین این تغییرات باید شامل دامنه گسترده ای از فعالیت های کاربردی و ملموس باشند تا بتوانند به خوبی در کسب و کارتان جاری و ساری گردند.
به گزارش اخبار رسمی به نقل از شرکت مدیرنو، یکی از برداشت های اشتباهی که در بین مدیران وجود دارد این است که در فرآیندهای مهندسی مجدد هیچ شکست یا اشتباهی وجود ندارد، در صورتی که که هیچ فرآیندی مصون از خطا و شکست نیست.
اجرای پروسه مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار می تواند موفقیت آمیز باشد، البته این موفقیت به شرایط زیر نیز بستگی دارد.
۱- نیازهای مشتریان جزء اولویت های کاری آن مجموعه بوده و این اولویت در روندهای اصلی و کلی کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد.
۲- با توجه به مزیت های هزینه ای (کاهش هزینه های ساخت و تولید و یا ارائه محصول/خدمت) به عملکردی بهینه در صنعت یا رسته خود دست خواهید یافت.
۳- نگاه استراتژیک سازمان از طریق پرسش های مرتبط و پاسخ به این پرسش ها به دست آمده تا راه های بهینه ی کار مشخص شده و دریابیم که چطور می توانیم آن ها را در بلندمدت به پروسه های روتین کسب و کار تبدیل کنیم.
۴- در نگاه سنتی، افزایش و بهبود عملکرد فراتر از سطوح عملکردی تنها از طریق تمرکز بر روی خروجی حاصل می شود. بر همین اساس، فرآیندهای ورودی باید حذف و یا ادغام شوند. در صورتی که بیشتر فرآیندهای مربوط و قدرتمند سازمان در سرتاسر سازمان قرار دارند و نمی توان این فرآیندها را نادیده گرفت.
۵-تمایل بسیار زیادی وجود دارد که راه ها و فرآیندهای کسب و کار از طریق ارزیابی دقیق تمامی فعالیت ها و وظایف ساده سازی شوند و از طرفی، تمامی امور کم یا بی ارزش و پیچیدگی های سازمانی را از بین ببرند.
برنامه مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار با شکست مواجه خواهد شد اگر
۱- هدف از مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، تغییر و بهبود جزئی در فرآیندهای موجود باشد، نمی توان به موفقیت آن امید داشت، زیرا تغییرات در مهندسی مجدد بنیادی بوده و نیازمند عظمی راسخ است تا همچون ستونی مستحکم در قالب سازمان جای گیرد.
۲-در صورتی که به عنوان یک راهکار مقطعی جهت کاهش هزینه در نظر گرفته شود. در واقع کاهش هزینه ماحصل برخی از اصول و راهکارهایی است که از مفهوم مهندسی مجدد حاصل می شود اما جزء دغدغه های اصلی آن نیست. از طرفی مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، یک راهکار کوتاه مدت یا یکباره نیست بلکه راهکاری مداوم جهت اعمال تغییرات در بطن سازمان است.
۳-در صورتی که مدیریت و کارکنان سازمان تعهد بلند مدتی نسبت به اجرای مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار نداشته باشند، مشارکت افراد در پروسه مهندسی مجدد فرآیندی پیچیده و سخت خواهد بود. از طرفی اکثر فرآیندهای خلاقِ مهندسی مجدد هیچ گاه تمامی ندارد چون تلاش های صورت گرفته در این فرآیند شما را در منطقه امن قرار نخواهد داد و باید همیشه نسبت به اجرای آنان متعهد باشید.
۴-در صورتی که تلاش های کمتری جهت تغییرات مدنظر انجام شود و همه در انتظار انجام امور و وظایف به صورت خودکار باشند.
۵- در صورتی که به نظر برسد اولویت بر این است که یک بخش در سازمان نیازمند تغییرات است.
بر خلاف این تصور، در مهندسی مجدد بر روی تمامی فرآیندها، بررسی ریزبینانه ای صورت پذیرفته و هر بخش یا فرآیندی که نیاز به تغییرات جهت دستیابی به کارآیی بالاتر داشته باشد، مورد مطالعه و مهندسی مجدد قرار خواهند گرفت.
۶-تمام تلاش ها و تمرکز های سازمانی داخلی بوده و نگاهی جامع و کافی نسبت به صنعت مورد فعالیت نداشته باشد. در صورتی که رصد رقبای موجود در صنعت بهترین راهکار جهت الگوبرداری و بنچ مارکینگ است.
در دنیای کسب و کار امروز هر چه میزان شناخت شما از محیط و شرایط درونی و بیرونی سازمانتان بیشتر باشد، به همان میزان به موفقیت بیشتری در مدیریت کسب و کارتان دست خواهید یافت. در این مقاله "علل سقوط کسب و کارتان را بشناسید"، برآنیم با بررسی علل سقوط کسب و کار های ایرانی و خصوصاً نوپا اطلاعاتی در این خصوص در اختیار شما قرار دهیم.
برخی از نمونه های موفق مهندسی مجدد کسب و کار در شرکت های مطرح جهانی:
۱-شرکت فورد (Ford)
پیشنهادی که مایکل هامر به فورد داد، حذف فاکتور فروش بود. در سناریو جدید دیگر نیازی نبود تا خریدار پیش فاکتور خرید خودرو را به مسئول بخش اعتباری برساند. بلکه به جای آن، تنها ثبت اطلاعات و درخواست در پایگاه داده شرکت کفایت می نمود. زمانی که درخواست به مسئول فروشگاه یا واحد فروش می رسید، اطلاعات آن را با سیستم مالی و دیگر بخش ها مطابقت داده و اقدامات لازم را انجام می داد. در صورتی که در سیستم قدیمی، این افراد چنین دسترسی ای نداشتند. هامر اعلام کرد نتایج چنین تغییری در روندهای کاری فورد تا ۷۵ درصد کاهش منابع انسانی بخش های مالی و صدور مجوز ها را در برداشت.
۲-تاکوبل (Taco Bell)
شرکت تاکوبل فرآیند های کلی کسب و کار خود را بازنگری کرده و بیشتر تمرکز مجموعه را بر روی خدمات به مشتریان و محدود کردن موقعیت مکانی سیستم تولید محصولات خود نموده است. برنامه ای به نام K-minus اجرا شد و بر همین اساس در مرکزی خارج از رستوران هایشان اقلامی نظیر گوشت، ذرت، لوبیا، کاهو، پنیر و گوجه فرنگی آماده شده و زمانی که مشتری در رستوران سفارش می داد، اقلام مختلف داخل رستوران با هم میکس شده و ارائه می شدند. این شیوه جدید مزایای زیادی برای این شرکت به همراه داشت. از جمله روحیه بهتر پرسنل، افزایش و بهبود کنترل کیفیت بر روی محصولات، حوادث و جراحات کمتر، در اختیار داشتن زمان بیشتر و زیادتر برای تمرکز بر خواسته های مشتریان.
تاکوبل از زمان شروع این تغییر در سال ۱۹۸۲ از یک شرکت ۵۰۰ میلیون دلاری به یک شرکت ۳ میلیارد دلاری در سال ۱۹۹۰ تبدیل شد.
۳- هال مارک (hallmark)
هال مارک یک شرکت آمریکایی است که در زمینه خدمات گرافیکی و کارت پستال فعالیت می‌کند. این شرکت برای ساخت محصول جدید نیازمند صرف ۳ سال زمان بود و برای توسعه مخاطبین و جامعه هدف خود، مدیران شرکت مجاب شدند که باید فرآیندها را بازنگری کنند. با استفاده از مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، اهدافی را برای کاهش زمان تولید محصول جدید به یک سال تعیین کردند. در کمال تعجب متوجه شدند که ۲/۳ از زمان تولید به برنامه ریزی و تداعی های ذهنی شان از محصولات اختصاص می یابد. صرف چنین زمانی یعنی توقف ۹۰ درصد از زمان پرسنل خلاق مجموعه بر روی محصولات تولیدی در مرحله برنامه ریزی.
البته این مجموعه توانست با استفاده از فرآیند مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار، پروسه تولید محصولات خود را به ۸ ماه کاهش دهد.
با وجود این که نمونه های زیادی از مهندسی مجدد وجود دارند که به موفقیت دست یافتند، اما حوالی سال ۱۹۹۰ مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار به برنامه ای منفور تبدیل شد. در آن دوران شرکت های زیادی برای تغییرات و بهبود کسب و کار خود از مهندسی مجدد استفاده نمودند، اما نتوانستند به وعده ها و اهداف خود در مهندسی مجدد دست پیدا کنند. به همین دلیل وجود برنامه ای حساب شده قبل از هر اقدامی لازم و حیاتی است.
اولین و مهم ترین مبحث در مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار این است که مسئله یا مشکل کسب و کار به درستی تشخیص داده شود. آیا هزینه های تولیدی محصولاتمان بالاتر از رقبا و صنعت ماست؟ آیا راه ها و تکنیک های جدیدی در فرآیندهای تولیدی کسب و کارمان وجود دارد که هنوز به آنها توجه نکرده باشیم؟ آیا فرآیندهای کسب و کارمان بیش از حد پیچیده و سنگین است؟ آیا افراد و همکاران متعددی بر روی پروژه های یکسان کار می کنند؟ آیا در فرآیندهای تولید محصولات و خدماتمان، موازی کاری های زیادی داریم؟ بعد از این که اهداف مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار به روشنی تعیین شد و حمایت های همه جانبه بخش های مختلف و مدیران کسب و کار را دریافت کردیم، مهم ترین نکته یادگیری مستمر در فرآیند تغییر است و همچنین آگاه بودن نسبت به تغییرات که مجدداً به سمت روش های قدیمی سوق داده نشوند. موفقیت کلی مهندسی مجدد، منوط به طرزفکر مدیریت و مخاطبین تغییر (کسانی که باید تغییر را اعمال کنند و مستقیماً با تغییرات مواجه هستند) می باشد. بدین معنی که تغییرات بر پاشنه و اهداف تعیین شده ذهنی و مکتوب شده آنها خواهد چرخید.
به نظر شما مهندسی مجددِ فرآیندهای کاری تا چه حد می تواند نسبت به چابک و بهینه سازی کسب و کارتان کمک کند؟
### پایان خبر رسمی