، رشت , (اخبار رسمی): اکثر مدیران از مباحث مربوط به استراتژی لذت می‌برند. تجزیه و تحلیل SWOT کار سختی است؛ اما زمانی که انجام شود، این مدیران می‌توانند نقش ژنرال پشت میز نشینی را بازی کنند که ابتکارهای جسورانه‌ای را برای حمله به دشمن ارائه داده، مشتری را احاطه کرده و بازار را تسخیر می‌کنند.
اگر پس از تصمیمات عمل نباشد، استراتژی چیزی جز حرف نخواهد بود! اجرا، فعالیت‌های مشخصی است که استراتژی را به عمل و سپس به نتایج تبدیل می‌کند و به توجه مستمر مدیریتی در تمام سطوح نیاز دارد. بر خلاف خلق استراتژی که مبتنی بر کارآفرینی و بازارمداری است، اجرا، عملیات مدار است. برتری آن قطعاً ضروری است و پاداش‌های بزرگ به همراه دارد. بهتر است کارتان را خوب مدیریت کنید تا اینکه کسب و کار خوبی داشته باشید.
تفاوت‌های اساسی بین خلق استراتژی و اجرای آن:
طراحی استراتژی تا اجرای آن، نیازمند توجه به موضوعات ساختاری، پرسنلی و منابع است. موفقیت هر استراتژی منوط به حمایت چندین ساختار و عملیات منسجم است. اکثر افراد این را " انطباق سازی" می‌نامند. برای یک کسب و کار، انطباق سازی وضعیتی است که ساختارهای سازمانی، سیستم‌های حمایتی، فرآیندها، مهارت‌های انسانی، منابع و مشوق‌ها، اهداف استراتژیک را پشتیبانی می‌کنند.
صاحب نظران، ۴ جزء را برای انطباق سازی، پیش بینی می‌کنند:
- کارکنان و مشوق‌ها
- فعالیت‌های حمایتی
- ساختار سازمانی
- فرهنگ و رهبری
زمانی که این ۴ جزء، به طور هم‌زمان به هم بپیوندند، هر جزء توسط جزء دیگری حمایت و تقویت می‌شود. آن وقت است که کارهای بزرگی انجام می‌گیرد.
کارکنان و مشوق‌ها
هر مدیر و کارمندی باید در اجرای استراتژی دخیل باشد. مدیریت ارشد، مسئولیت برقراری ارتباط استراتژی‌ها با کارکنان را دارد، مدیران میانی و تحتانی باید استراتژی‌ها را به کارکنان زیر دست خود تفهیم کنند تا کارها مطابق با آن ها انجام شود. همچنین باید اطمینان یابند که شرکت ویژگی‌های زیر را داراست:
- کارکنانی با مهارت های مناسب برای موفقیت استراتژی (از طریق استخدام و آموزش کارکنان)
- کارکنانی با نگرش هایی که از استراتژی حمایت می کنند.
- منابعی که کارکنان برای انجام بهتر کارها نیاز دارند.
مشوق‌ها عامل مهم دیگری در ارتباط کارکنان و اجرای استراتژی هستند (شاید هم مهمترین عامل باشد). اگر به کارکنان پاداش واقعی برای اجرای استراتژی داده نشود، آن ها نسبت به انجام کارها تعهد نخواهند داشت و استراتژی به احتمال زیاد با شکست مواجه می‌شود.
آیا تا کنون جایی کار کرده‌اید که مشوق‌هایی برای رسیدن به اهداف مهم و اساسی وجود نداشته باشد؟
اگر در ایجاد انطباق بین استراتژی و دیگر موارد کوتاهی کنید، فقط داشتن استراتژی شما را به هدفتان نمی‌رساند. شرکت‌هایی که در انطباق سازی، کوتاهی می‌کنند، در دستیابی به نتایج مورد نظرشان شکست می‌خورند.
مثال:
یک شرکت خدمات مالی برای متمایز کردن خود از رقبای محلی، "ارائه خدمات مالی با کیفیت توسط کارکنان مشتری مدار" را تبلیغ کرده است. در بازاری که تمام رقبا تولیدات و خدمات تولیدات و خدمات یکسانی عرضه می‌کنند، هدف این استراتژی جذب مشتریان ارزشمندتر بود (مثلا افراد و خانواده های با درآمد بالاتر).
برای اجرای این استراتژی، این شرکت نیاز به کارکنانی آموزش دیده و با تجربه در برنامه‌ریزی مالی داشت. متاسفانه این سیستم تشویقی شرکت برای حمایت از استراتژی ناموفق بود. زیرا به این کارکنان نسبت به همکارانشان حقوق و مزایای بیشتری پرداخت نمی‌شد و تجربه‌ی بیشتر هم هیچ پاداشی نداشت. در نتیجه بیشتر کارکنان آموزش دیده و با تجربه ای که برای ارائه خدمات به مشتری جذب شده بودند، شرکت را ترک کرده و به شرکت های دیگر پیوستند؛ جایی که برای مهارت آن ها حقوق بیشتری می‌پرداختند. جای این کارکنان را کارکنانی بی تجربه پر کردند؛ اقدامی که استراتژی شرکت را تضعیف کرد.
بهترین تضمین اجرا، سیستم پاداشی است که در آن علاقه کارکنان با موفقیت استراتژی همسو باشد. این از بدیهیات است. برای تحقق آن، هر واحد و کارمندی باید اهداف عملکردی قابل اندازه گیری و پاداش تعیین شده در قبال تحقق اهداف داشته باشد. برای اینکه تلاش کارمندان در حد مطلوب باشد، پاداش ها باید در حد کفایت باشند.
- وضعیت شرکت شما در مورد کارکنانی که باید استراتژی تان را اجرایی کنند، چگونه است؟
- آیا برنامه های تشویقی و دستورالعمل های نیروی انسانی از استراتژی شرکت حمایت می کنند؟
- آیا هدف برنامه های استخدام و آموزش، جذب افراد شایسته با مهارت های مناسب در مشاغلی است که بتوانند تمایز ایجاد کنند؟
فعالیت‌های حمایتی
عدم انطباق در زمینه منابع انسانی، مانع همیشگی در اجرای موثر است. اما موانع دیگری هم؛ از جمله فعالیت هایی که تعداد کمی از ما فکر می‌کنیم برای موفقیت استراتژی خاصی ضرورت داشته باشد، وجود دارد. استراتژی شرکت "سیستمی از بخش‌های به هم وابسته است که موفقیت آن نه تنها به کیفیت هر عامل بستگی دارد، بلکه به چگونگی تقویت هر عامل توسط دیگر عوامل مرتبط است."
چند دقیقه‌ای را به مرور استراتژی شرکت خود اختصاص دهید. از خود بپرسید: "چگونه این استراتژی توسط فعالیت‌های کلیدی سازمان حمایت می‌شود؟"
اگر اجرای سریع و منظم و دقیق، یک عامل کلیدی در استراتژی شماست، در این حالت شما می‌خواهید فروش، فرآیند سفارش، ساخت و تحویل را هماهنگ کنید و آن ها را از اشتباه و اتلاف وقت مبرّا گردانید، آیا استخدام، آموزش، تدارکات، قیمت گذاری و فعالیتٔ‌های دیگر، سیستم حمایتی وابسته به هم را برای استراتژی به وجود می‌آورد؟ اگر این طور نیست، چه کار می‌توانید برای پیوند مؤثر استراتژی و این فعالیت‌های حمایتی انجام دهید؟
ساختار سازمانی
فرماندهان نظامی موفق، همیشه نیروهای خود را برحسب استراتژی‌های میدان نبرد سازماندهی می‌کرده‌اند. به عنوان مثال در اولین روزهای جنگ جهانی دوم، فرماندهان ارتش آلمان از استراتژی حمله همه جانبه استفاده کردند. آلمان‌ها به عوض اینکه به مواضع ثابت دشمن در نبردهای طولانی پی در پی حمله کنند، بر این هدف استراتژیک متمرکز شدند که از طریق نابودی دفاع ثابت دشمن، عقبه دشمن را در هم بشکنند.
سازمان، میدان جنگ نیست، اما می‌توان از نمونه‌های تمثیل نظامی برای سازماندهی مجدد افراد و منابع در پشتیبانی از یک استراتژی جدید استفاده کرد. شرکت نمی‌تواند بدون سازماندهی مجدد به اهداف استراتژی جدید نایل شود.
اکنون چند دقیقه‌ای در مورد سازماندهی شرکتتان فکر کنید. آیا کارکنان، منابع و واحدها با استراتژی شرکت منطبق هستند؟ آیا واحد شما چیزهایی که باید برای حمایت از استراتژی شرکت انجام دهید، تعیین کرده است؟ آیا واحد شما برای رسیدن به این اهداف خوب سازماندهی شده است؟ اگر اینطور نیست چه کار می توانید بکنید؟
فرهنگ و رهبری در استراتژی
فرهنگ و رهبری آخرین عناصر اجرای استراتژی هستند که باید به آن ها توجه کنید. این عوامل باید هم از استراتژی و هم از کارهای روزانه که استراتژی را عملیاتی می‌کند، پشتیبانی کنند.
فرهنگ‌ها به ارزشها، سنت‌ها و سبک عملیات شرکت اشاره دارد. فرهنگ، یکی از ویژگی های مبهمی است که توصیف و اندازه گیری دقیق آن مشکل است. در عین حال چیزی است که رفتار مدیران و کارکنان را شکل می‌دهد. به عبارت دیگر، فرهنگ، نوع نگرش افراد را نسبت به محل کار و چگونگی انجام کارها مشخص می‌کند.
یکی از روش‌های درک فرهنگ، طرح این سوال است: "چه کسانی قهرمانان شرکت شما هستند؟ چه داستان‌هایی در مورد آن‌ها می‌گویند؟"
فرهنگ ممکن است قوی یا ضعیف باشد. تغییر فرهنگ‌های قومی، مستلزم تلاش فراوان، صرف وقت و به هم ریختگی زیاد است. بنابراین، عاقلانه است شرکت‌هایی که فرهنگ قوی دارند، استراتژی‌هایی را برگزینند که با فرهنگشان سازگار باشد. در غیر اینصورت با مشکلات اجرایی روبه‌رو می‌شوند.
تغییر فرهنگ شرکت برای اینکه به صورت هرچه کامل تر با یک استراتژی جدید منطبق شود، وظیفه مدیر عامل و تیم مدیریت ارشد است. این کاری است که از رده‌ی بالا به رده‌های پایین شرکت تعمیم داده می‌شود.
در اینجا چند راهکار برای انجام وظیفه ارائه می گردد:
- رفتار و ارزش‌هایی را که دوست دارید کارکنان از آن ها پیروی کنند، الگو سازی کنید. اگر به دنبال کاهش هزینه‌ها هستید، قبل از اینکه از دیگران بخواهید هزینه‌ها را کم کنند، هزینه‌های اداری و اضافی را کاهش دهید.
- کارکنان را جهت اجماع و تعهد به تغییر، گرد هم آورید. تماس شخصی بین مدیران و کارکنان ضروری است.
- وقتی اهداف مهم تحقق می‌یابند، از جشن‌های بزرگداشت حمایت کنید.
- استانداردهای عملکردی بالا را هدف قرار دهید.
- به افراد در قبال نتایجی که می‌خواستید به دست آورند، پاداش دهید (هرچند پاداش‌های کوچک).
این سوال ها را از خود بپرسید: "تا چه اندازه شرکت شما با استراتژی انتخابی‌تان سازگاری دارد؟ آیا افراد شایسته و مشوق‌های روشنی دارید؟ آیا ساختار شرکتتان از این استراتژی حمایت می‌کند؟ آیا فعالیت‌های کلیدی دیگر، این استراتژی را حمایت می‌کند؟ آیا فرهنگ و استراتژی شرکتتان به خوبی با هم تناسب دارند؟
منبع: مدیران نواندیش
### پایان خبر رسمی