، تهران , (اخبار رسمی): کایزن یک شیوه مدیریتی است که بر اساس دیدگاه‌های دکتر دمینگ و دکتر جوران (استاد رشته مدیریت آمریکا) شکل گرفته است.
قبل و بعد از جنگ جهانی دوم کالاهای ژاپنی به داشتن قیمت ارزان و کیفیت پایین معروف بودند. این موضوع مختص کالاهای تولیدی نبود بلکه خدمات عمومی نیز در حد بسیار نازلی ارائه می‌شد. درچنین شرایطی تلاش‌های فراوانی برای بهبود کیفیت کالاها و خدمات آغاز شد. روش‌های آماری کنترل کیفیت که توسط والتر شوهارت در امریکا مورد استفاده قرار گرفت با نگرشی جدید در سال1950 توسط ایشی کاوا به عنوان تضمین کیفیت به کار گرفته شد.
پس از مدتی ژاپنی‌ها به این نتیجه رسیدند که این روش باید متناسب با فضای فرهنگی و کاری ژاپن بهبود یابد. به همین دلیل از سال 1965 میلادی روش‌های جدید کنترل کیفی ژاپنی که امروزه کایزن نامیده می‌شود به طور وسیع در اکثر سازمان‌های تولیدی و غیر تولیدی ژاپن به اجرا درآمد.
مفهوم کایزن
اصطلاح کایزن در سال 1986 برای اولین بار ارائه شد. کایزن یک واژه و اصطلاح ژاپنی به معنای بهبود مستمر است. کایزن ترکیبی دو کلمه‌ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است.
مدیران ژاپنی، تغییر بی وقفه کاهش بهای تمام شده در طی مرحله تولید (چرخه عمر) محصول را، به عنوان هزینه‌یابی کایزن توصیف می‌کنند.
هزینه‌یابی کایزن به شرکت‌ها کمک می‌کند که هزینه‌های استاندارد محصولات خود را بصورت مستمر تقلیل دهند، بر هر چه کاراتر کردن فرآیندهای تولید و ارائه خدمات تاکید دارد، تمام نیروها برای کاهش هزینه‌های تولید محصول بسیج می‌شوند، مداخله همه افراد (مدیران ارشد،مدیران میانی،کارگران) را برای بهبود و پیشرفت لازم می‌داند.
کایزن بر سه بعد بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات، به صفر رساندن ضایعات، تامین رضایت مشتری استوار است. در فلسفه کایزن به رضایت مشتری توجه خاصی می‌شود. برای دستیابی به این هدف از روش‌های سه گانه‌ی، بهبود، تضمین، کنترل کیفیت استفاده می‌شود که به مثلث جوران معروف هستند.
کارکرد حرفه‌ای کایزن
ایجاد کایزن از طریق دو روش یعنی، روش سیستمی و روش کارگاهی (Gemba) امکان پذیر است.
- روش سیستمی
پایه ومبنای رویکرد سیستمی در الگوی چرخه PDCA خلاصه می‌شود. این چرخه برای افزایش کیفیت محصول، بهبود کیفی فرآیندها و سیستم‌ها، چرخه‌ای چهار پله به وجود می‌آورد که شامل برنامه ریزی، اجرا، بازرسی و اصلاح است و توسط دکتر دمینگ ارائه شده است. نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برنامه ریزی است.
- چرخه دمینگ( PDCA)
1.طرح یا برنامه(Plan): در برنامه‌ریزی چرخه دمینگ نیاز سنجی‌های لازم به منظور شناسایی اهداف و تعریف مسئله یا مشکل انجام می‌شود. در ادامه برنامه ریزی، مشکل و دلیل انتخاب موضوع با استفاده از نمودار علت و معلول تعیین و سپس مهمترین عوامل موثر از تحلیل رگرسیون مورد بررسی قرار می‌گیرد.
2.انجام (Do): در پایان مرحله برنامه‌ریزی از چرخه دمینگ با استفاده از 5w (چرا،چی،کجا،چه وقت،چه کسی وچگونه) اقدامات اصلاحی لازم شناسایی و در اجرا این اقدامات به منظور تحقق اصلاحات انجام می‌شود. غالبا در این مرحله به منظور بررسی تبادل نظر در مورد هدف برنامه ریزی و ملاحظات اداری جلسه‌ای با حضور متخصصان برگزار می‌شود.
3.کنترل (Cheek): درمرحله بازرسی، بازرسان، فرآیند محصول یا سیستم تحت مطالعه را بررسی می‌کنند. ممیزی مواردی از قبیل تحصیل اطلاعاتی در ارتباط مستقیم با سیستم‌های کیفیت، رویه‌های موجود، سوابق و اسناد و مدارک برنامه ریزی را در بر می‌گیرد و کسب اطلاعات مرتبط با فرآیند تحت مطالعه در موفقیت ممیزان نقش مهمی دارد. نتایج کلیه اقدامات انجام شده در مرحله سوم، توسط ممیزان در سازمان انعکاس می‌یابد تا نسبت به گزارشات، عکس العمل لازم نشان داده شود و اصلاحات لازم صورت گیرد.
4.عمل یا اجرا (Act): مرحله چهارم چرخه دمینگ شامل کلیه اقدامات سازگاری و پذیرش بهبود و اجرا با پیاده سازی فرآیندها پس از انجام کلیه تغییرات لازم خواهد بود. این مرحله به منظور استاندارد سازی فرآیندها و با هدف جلوگیری از تکرار مشکلات مشابه و بررسی مسائل حل نشده انجام می‌گیرد.
در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان‌ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد:
- کلیه فعالیت‌هایی که هزینه‌زا هستند ولی ارزشی تولید نمی‌کنند باید حذف شوند.
- فعالیت‌هایی که به شکلی در جای دیگر به صورت موازی انجام می‌شوند باید با یکدیگر تلفیق شوند.
- فعالیت‌هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند باید به فعالیت‌های سازمان افزوده شوند.
عوامل موثر بر اجرای موفقیت آمیز کایزن
- آموزش
- ارتقای مهارت‌های مدیران و کارکنان را در ارتباط با اجرای موفقیت آمیز کایزن فراهم آورده و در واقع یک فعالیت راهبردی در موفقیت اجرای کایزن است
- مشکلات احتمالی بوجود آمده بر اثر فرآیند تغییر در سازمان را برطرف می‌کند
- تلاش برای افزایش رقابت به منظور استقرار مناسب کایزن در سازمان
- تشویق به یادگیری کایزن در میان یکایک کارکنان سازمان
- انگیزش
این حقیقت همواره مد نظر بوده است که ارائه هر ایده جدید یا هر تغییری همواره با مقاومت کارکنان روبه‌رو می‌شود. مقاومت در تغییر رفتار، که در افراد مشاهده می‌شود، خود می‌تواند عامل مثبتی باشد که در صورت شناخت دقیق و فعالیت آن فضای لازم را برای آماده سازی و پذیرش تغییر فراهم خواهد کرد. از آنجا که کایزن انسان را عامل اصلی بهبود هر فعالیت می‌داند، لازم است برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده، افراد به طور مناسب برانگیخته شده و به مباحث انگیزشی به طور دقیق توجه کافی معطوف گردد.
- نظام پیشنهادات
طبیعی است که افراد سازمان هنگامی که از شرایط کاری خود رضایت نداشته باشند، تمایل بیشتری به تغییر در مکان و شرایط کاری خود احساس می‌کنند. بنابراین در بیشتر اوقات کارکنان تمایل به ارائه پیشنهاد برای اصلاح و توسعه فعالیت‌های کاری خود دارند و اگر این کار به صورت اصولی در سازمان به اجرا درآید نتایج بسیار مطلوبی را در بر خواهد داشت.
در این شرایط، مطلوب آن است که، مدیریت به نحو شایسته از پیشنهاد دهندگان قدر دانی نموده و در واقع این حداقل انتظاری است که افراد سازمان در برابر ارائه طرح و پیشنهاد خود دارند. عکس العمل مثبت در مقابل این کار، گسترش پیشنهادات زیر دستان، ایجاد تحرک و انگیزه لازم برای بهبود مستمر خوهد بود. همچنین در صورت بی‌‌توجهی مدیران به پیشنهدات کارکنان و یا مواخذه آنها بدون توجه به شرایط روحی و روانی آنان، بیگانگی در روابط کاری بخصوص رابطه مدیران و کارکنان را در بر خواهد داشت.
علاقه مندان می‌توانند جهت مطالعه مقالات کسب و کار به فروشگاه فاین سافت یا فاین بلاگ مراجعه کنند.
### پایان خبر رسمی